Foto: Sharon Atefi

David Royce má teorii o úspěchu. Nejde o obor, který si vyberete, o titul, který máte, nebo o to, zda příležitost vypadá dobře na papíře. Jde o to, zda jste ochotni dělat to, co nikdo jiný nechce, dostatečně dlouho, abyste se stali nejlepšími. Zakladatel a předseda společnosti Aptive, třetí největší služby pro deratizaci v Severní Americe, strávil čtyři letní prázdniny na vysoké škole prodejem od dveří ke dveřím, než vůbec uvažoval o založení podniku. Co následovalo, byly tři osmimístné a devítimístné výstupy k tomu samému strategickému kupci a čtvrtá společnost, která vyrostla na více než 500 milionů dolarů ročního obratu, vše v odvětví, kterého by se jeho spolužáci s finančním titulem nedotkli ani desetimetrovou tyčí.

Autor původního článku: redakce

Nathan Chan: Dlouho předtím, než jste prodal svou první společnost, byl jste dítě ve škole, které si myslelo, že není chytré. Co se stalo?

David Royce: Ve škole jsem měl problémy, protože jsem se nedokázal soustředit, pokud mě něco hluboce nezajímalo. A když jste dítě, neřeknete si, možná mám nediagnostikovanou ADHD. Řeknete si, asi nejsem chytrý. Ale v šesté třídě mě učitelka, paní Luftová, opravdu viděla. Věřila ve mne dříve, než jsem věřil sám v sebe. Od té doby jsem pracoval neuvěřitelně tvrdě, abych dosáhl dobrých známek. O tom, že mám ADHD, jsem se dozvěděl až jako dospělý. Naučil jsem se to vnímat jako dvojsečnou zbraň. V nudném prostředí je to brutální. V prostředí, které mě zajímá, je to super síla. Prodej a podnikání byly prvními místy, kde se můj mozek cítil jako aktivum místo závazku.

NC: Vraťte nás zpět k tomu prvnímu létu v prodeji.

DR: Do deratizace jsem se dostal tak, jak to dělá většina lidí. Neúmyslně. Přítel mi řekl, že minulý léto vydělal 25 000 dolarů prodejem od dveří ke dveřím. Odjel jsem do Sacramenta a zpočátku jsem byl hrozný. Celý první týden jsem nic neprodal. Pouze provize, takže jsem nevydělal nic. Pět dní v řadě nula. Sledoval jsem, jak moji spoluhráči prodávají jeden až čtyři denně, zatímco já jsem v podstatě dělal celý týden zdarma kardio. Ten víkend jsem nezavolal domů. Šel jsem do knihkupectví, koupil půl tuctu knih o prodeji a každý den jsem si naplánoval 90 minut studia.

DR: Na konci toho léta jsem byl nejlepší nováček v prodeji v celé společnosti z 200 zástupců. Ne proto, že bych byl zvláštní. Protože jsem byl příliš tvrdohlavý, abych se vrátil domů a přiznal, že jsem selhal. Vytrvalost je maskovaná genialita.

Vytrvalost je maskovaná genialita.

NC: Dosáhl jste vrcholu 1 % z 1 % ve svém odvětví. Co jste zakódoval do tréninkového programu?

DR: Tři věci se staly páteří všeho, co jsem učil. Možnosti uzavření místo otázek ano-ne. Budeme ve vaší oblasti zítra ve tři nebo v pět, co vám vyhovuje lépe? Obě odpovědi jsou ve váš prospěch. Pak RAC. Vyřešte pochybnost, položte eso, které neslyšeli, znovu uzavřete jiným způsobem. A řeč těla. Vaše tělo prodává dříve, než vaše ústa. Říkal jsem zástupcům, že neprohráváte, protože váš scénář je špatný. Prohráváte, protože váš obličej říká prosím, neubližujte mi.

NC: Byl jste na cestě k investičnímu bankovnictví. Co se změnilo?

DR: Poslední rok na vysoké škole jsem plánoval se přihlásit do investičních bank. Myslel jsem si, že mé prodejní dovednosti a můj finanční titul mě pěkně připraví na fúze a akvizice. Tak jsem požádal svého šéfa o doporučující dopis. A on říká, proč byste pracoval 80 až 100 hodin týdně pro někoho jiného, když byste mohl založit vlastní deratizační společnost? Nikdy jsem o tom nepřemýšlel. A to je trapné, ale moje první myšlenka byla doslova, deratizace nezní působivě. V té době jsem si myslel, že úspěch musí nosit oblek a mít panoráma. Obraz versus příležitost nebylo nové dilema.

DR: V patnácti letech mě vyhodili z pizzerie a skončil jsem v McDonald’s, protože to bylo jediné místo, které by vzalo kohokoli. Tam jsem se naučil hodnotu nejlepších praktik. Dnes dlužím hodně svého osobního bohatství práci za minimální mzdu, kterou jsem jako teenager považoval za trapnou. Jeho šéf právě prodal svou vlastní deratizační startup Terminixu za 10 milionů dolarů po čtyřech letech a nabízel Roycovi stejnou šablonu. Royce měl 300 000 dolarů ušetřených z čtyř letních prázdnin na vysoké škole, původně určených pro MBA školu. To se stalo jeho start-upovým kapitálem.

DR: Vydělával jsem 225 000 dolarů za léto. Asi půl milionu v dnešních penězích. Zeptal jsem se svého šéfa na každý bolestivý bod, který měl, a kde by zlepšil podnikání, kdyby měl čas. Dal mi 30 věcí k opravě. Měl jsem finanční titul, což je v deratizaci velmi neobvyklé. Tak jsem spolkl své ego a vybral si příležitost místo obrazu.

Spolkl jsem své ego a vybral si příležitost místo obrazu.

NC: První rok jste téměř zkrachoval v Los Angeles. Ale ne z obvyklého důvodu. Co se stalo?

DR: První rok jsem se naučil, že můžete být úspěšní a zároveň umírat. Rostli jsme mnohem rychleji, než jsem si dokázal představit, a téměř jsme zkrachovali. Obchodní model vyžadoval, abych platil provize svým prodejcům před příchodem příjmů. Časový problém s peněžním tokem. Plánoval jsem 4 000 až 5 000 nových zákazníků ten rok. Udělali jsme 7 500. Nikdo v odvětví nikdy neudělal tolik z jednoho pobočky.

DR: Musel jsem jít k několika vedoucím prodeje a požádat o měsíc nebo dva navíc na zaplacení jejich bonusových šeků. Dal jsem jim navíc 10 % úrok na jejich peníze. Naštěstí měli všichni úžasné léto a byli ochotni. Příjmy jsou marnivost. Zisky jsou zdravý rozum. Ale peněžní tok je realita. Tato hrozba mě naučila financovat růst jinak. Obchvat se stal strukturálním vzorem napříč čtyřmi společnostmi.

NC: Prodali jste tři společnosti před Aptive, všechny stejnému strategickému kupci, a nikdy jste se nevzdal svých klíčových lidí. Jak to fungovalo?

DR: Klíčem byla struktura majetkového obchodu. Pokaždé jsem prodal jen zákazníky a techniky, kteří je obsluhovali. To bylo vše, co strategičtí kupci chtěli. Měli svou vlastní značku, svou vlastní kancelář. Potřebovali proudy opakujících se příjmů. Tak jsem vyčlenil svůj vedoucí tým, své provozní manažery a svůj prodejní tým z obchodu. To byla zlatá husa. Pak jsem vzal kapitál a založil další společnost se stejným týmem, na nových místech, lépe kapitalizovanou. Žádní investoři. Žádné zředění vlastního kapitálu. Stejná rodina, větší pódium.

NC: V Severní Americe je přes 20 000 konkurentů v oblasti deratizace. Co vám umožnilo růst sedm až desetkrát rychleji než ostatní?

DR: Tři věci. Náš prodejní program. Vybudovali jsme ho do stroje s více než 3 000 lidmi a zástupci, kteří přešli od konkurentů, produkovali o 70 % více za léto než u svého předchozího zaměstnavatele. Druhé, další funkce služeb. Zaklepal jsem na více než 60 000 dveří na vysoké škole, takže jsem v podstatě získal doktorát z toho, na co si majitelé domů stěžovali. Třetí, investovali jsme brzy do softwaru, abychom zlepšili efektivitu a gamifikovali podnikání. Před sedmnácti lety to bylo neslýchané pro modrý límeček. Vybudovali jsme prodejní aplikaci, která pořádala turnaje po celé zemi a zvyšovala produktivitu až o 30 % v turnajových dnech.

NC: Proč je v modrých límečkách tolik příležitostí?

DR: Neatraktivní odvětví často mají atraktivní marže. The Wall Street Journal nazývá tyto majitele skrytě bohatými. Mezi top 0,1 % příjmových výdělců v USA, lidé vydělávající asi 2,3 milionu dolarů ročně nebo více, přibližně 43 % z nich je v tom, co by většina lidí nazvala nudnými modrými límečky. Existuje také velký trend právě teď. Miliony baby boomers odcházejí do důchodu, kteří vlastní tento druh podniků, a většina nemá nikoho, komu by je prodali. Většina jsou základní služby s modely opakujících se příjmů. Recese přicházejí a odcházejí. Ale brouci nečtou The Wall Street Journal.

DR: AI je činí ještě atraktivnějšími. AI může psát kód, analyzovat právní dokumenty a automatizovat mnoho základní kancelářské práce. Ale neodblokuje váš záchod brzy. Nemůže vylézt na vaši střechu. A rozhodně nemůže ošetřit termity ve vašich zdech.

Příjmy jsou marnivost. Zisky jsou zdravý rozum. Ale peněžní tok je realita.

NC: Vybudovali jste jednu z nejdiskutovanějších kultur v domácích službách. NCAA basketbalové hřiště v sídle, golfový simulátor, retreaty v Egyptě a Thajsku, skákání padákem, plavání se žraloky, závodění s Ferrari na trati. Odkud pochází tato filozofie?

DR: Četl jsem knihu Tonyho Hsieha Delivering Happiness, když jsem se potýkal s tím, jak udržet rodinný pocit po celé zemi. Lekce zůstala. Tony prodal svou první společnost za stovky milionů a byl nešťastný, protože kultura nebyla záměrná. Kultura nejsou vibrace. Je to design. Zkusili jsme spoustu zábavných věcí poté, a to nám pomohlo vyniknout. Ale pokud jsem upřímný, výhody jsou cukr. Nejsou to protein. Hlavním hnacím motorem přitahování špičkového talentu byl vždy tréninkový program. Chtěli prodávat více než v jakékoli jiné společnosti.

DR: Druhá věc, na kterou jsem nejvíce hrdý, bylo darování 25 % společnosti našim zaměstnancům. Chtěl jsem sladit zájmy všech, aby mohli finančně těžit, když jsem prodal podnik. Měli jsme více než 500 milionů dolarů ročního obratu a společnosti v mém odvětví se prodávají mezi jedním a třemi násobky obratu. Takže jsme dali devítimístné číslo našim členům týmu při výstupu. Mnozí obdrželi šestimístné nebo sedmimístné částky. Nikdy nezapomenu na ty hovory. Mnoho našich členů týmu splatilo své hypotéky a studentské půjčky. Jiný koupil svým rodičům zcela nové auto. A já si pamatuji, jak jsem zavěsil a myslel si, že to stálo za to. Ukazuje se, že vlastnictví je mnohem lepší nástroj pro udržení než pingpongové stoly.

Ilustrační obrázek z Aptive HQ’s Game Room

NC: Po třech společnostech jako CEO jste odstoupil v Aptive. Jak jste se skutečně pustil?

DR: Deset let jsem trénoval svého chráněnce. Připojil se k mému druhému roku v podnikání a pracoval se nahoru. Nejlepší prodejní zástupce, nejlepší prodejní manažer, pak vedl náš program náboru prodeje. Když jsem začal Aptive, nahradil jsem se jím jako CEO. Když se nahradíte, velmi rychle si uvědomíte, zda jste vybudovali společnost nebo závislost. Nejtěžší částí nebyla struktura. Bylo to, jak se držet mimo to. Je tu pokušení, když vidíte něco mírně špatně, skočit zpět a zachránit den. Musel jsem se naučit, že vedení na této úrovni znamená nechat někoho jiného vyhrát, i když by to udělal jinak. Musel jsem přestat být hrdinou a začít být architektem. Pustit místo CEO bylo jedno. Přivést zkušené manažery z mnohem větších společností bylo jiné, a tato lekce mě stála výstup.

NC: Co se stalo s velkým náborem společnosti?

DR: Najali jsme CFO, který pracoval ve společnosti s miliardovým obratem. Na papíře neuvěřitelné. Tak jsme mu dali hodně autonomie. Ale životopisy neřídí společnosti. Lidé ano. Byl zvyklý mít pod sebou desítky lidí a nebyl si vědom, jak všechny naše výdaje zasahují podnikání. Ten rok jsme zahájili proces prodeje poloviny Aptive. Měli jsme počáteční nabídky od půl tuctu kupců, kteří ohodnotili společnost mezi 1 a 1,6 miliardy dolarů. Už jsme chyběli předpovědi a tyto chyby se každý měsíc zvětšovaly. Jeden po druhém všichni kupci odstoupili.

DR: Několik lekcí. Za prvé, důvěřujte, ale ověřujte. Za druhé, nikdy nezmeškejte svou předpověď při prodeji. Kupci to nesnáší a dává jim to páku v jednání. Za třetí, když provádíte proces, pouze asi 50 % prodejců najde kupce. To je v pořádku. Naučíte se hodně o tom, co kupci chtějí, a můžete se zlepšit před tím, než znovu půjdete na trh, stejně jako jsme to udělali my.

NC: Poslední otázka. Po čtyřech společnostech a dvaceti letech, co chcete, aby si lidé vzali z vašeho příběhu?

DR: Úspěch pro mě vždy byl pohyblivý cíl. Seděl jsem v místnosti s jinými podnikateli a někdo se zeptal všech, jaké je jejich číslo. Kolik je dost? Na konci nám řekl, že jsme všichni špatně. Správná odpověď je, jen trochu víc. Bez ohledu na to, jaké cíle si stanovíme, náš mozek říká, super, teď to zdvojnásobte. Podnikání není opravdu o velkém výstupu nebo finanční svobodě. Je to o odbornosti, disciplíně a charakteru, které si vyvinete po cestě. Pokud si neužijete výstup, vrchol vás zklame.

DR: Vždy jsem byl nejvíce vášnivý v pomoci rozvíjet lidi. Gandhi řekl, že znamení dobrého vůdce není, kolik má následovníků, ale kolik vůdců může vytvořit. Pokud je tu nějaké dědictví, na kterém mi záleží, není to ocenění. Jsou to vůdci, které jsme pomohli vybudovat po cestě. Od dítěte, které si myslelo, že není chytré, přes prodejce od dveří ke dveřím příliš tvrdohlavého na to, aby přestal, až po zakladatele miliardového impéria vybudovaného v odvětví, které nikdo jiný nechtěl, David Royce vždy věděl jednu věc: příležitost, kterou stojí za to vzít, zřídka vypadá jako jedna.